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刘恩允 周川:我国大学院系治理机制探究

2018-11-22 18:29来源:现代教育科学高教研究

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  刘恩允 周川:学术主导、分类驱动、协同推进——我国大学院系治理机制探究

刘恩允 周川:我国大学院系治理机制探究

  作者简介:刘恩允(1970- ),女,山东沂南人,临沂大学发展规划与学科建设处处长,教授,教育学博士,从事高等教育管理,高校德育研究。山东临沂 276000;周川(1957- ),男,江苏南通人,苏州大学教育科学研究院教授,博士生导师,从事高等教育理论研究。江苏 苏州 215000

  文章来源:《高等教育研究》2017年8期。

  内容提要:作为大学二级机构的学院(系)是大学各项职能的直接承担者和组织者,院系治理已逐渐成为现代大学治理的核心所在。我国高校的治理改革可先行探索基层学术组织治理改革,形成“自下而上”的改革倒逼机制,进而推动整个高等教育管理体制的改革。院系治理改革需要坚持治理理念,遵循利益相关者原则,推进“学术主导”、“分类驱动”和“协同推进”三种治理机制的变革。

  关 键 词:院系治理 治理机制 学术主导 分类驱动 协同推进

  标题注释:国家社会科学基金(教育学)一般课题(BIA130065)。

  中图分类号:G647 文献标志码:A 文章编号:1000-4203(2017)08-0023-06

  《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》明确提出要完善中国特色的现代大学制度,完善大学治理结构。随着大学办学自主权的不断扩大和内部二级办学需求的发展,大学治理的重心逐渐下移,国内有的大学甚至明确提出“学院办大学”“院办校”的治理理念,院系治理逐渐成为现代大学治理的核心所在。这里的“院系”是指作为大学二级机构的“学院或系”。本研究秉持治理理念,遵循利益相关者共同参与的原则,基于院系的基本类型和权力构成模式,提出了“学术主导、分类驱动、协同推进”三种治理机制。

  一、我国大学院系的基本特征和治理意义

  在我国当下的大学体制里,二级机构大多称之为“学院”,也有少数称之为“学系”。作为二级机构的院系,是大学职能的直接承担者和各项活动的直接组织者,是在学科专业层面上实现大学发展目标的基本组织单位。院系之于大学,就好比车间之于工厂;没有车间就没有工厂,没有院系同样也就没有大学。

  作为一个学术机构,它应该是按照学科专业共同体的学术规范自主运行的,在工作内容上是没有边界的。因此它与大学之间不仅仅是部分与整体的关系,更多的还是同一性的关系:在特定的学科专业层面上,院系代表着大学,甚至可以说,院系就是大学。但是,我国大学的院系,同时又是一个具有行政级别的机构,是整个行政链条上的一个层级,等级严密,规制繁杂,边界分明,各项工作主要通过行政渠道自上而下贯彻进行。因此,行政性的院系与大学之间,同样也不仅仅是部分与整体的关系,更主要的还是上下级的关系:它是大学的行政下级机构,是整个高等教育行政系列的一个实体性终端。

  大学院系的这种双重性,在世界各国都是一样的。无论哪个国家的大学,二级院系都有学术性的一面,也有行政性的一面。而且,对于如何处理这种双重性,谁为谁服务,也都是有“原则”或“通例”可循的。但是,在我国当下的高等教育管理体制中,院系的这种双重性处在一种非常复杂且相互扞格的矛盾关系状态,孰主孰从,孰强孰弱,也是难以定论的。当前高等教育改革已经明确提出了建立“现代大学制度”的目标,旗帜鲜明地提出要克服高等教育管理中的“行政化倾向”。对于这样一项根本性的改革,从实施路径上来说,最理想的当然是自上而下的改革,通过“顶层设计”,从管理体制的最上层级改起;上层改好了,基层的改革也就水到渠成了。但就当前的实际情况来看,自上而下的改革,动力严重不足,举步维艰,甚至可以说尚未真正起步。在这种情况下,做反向的思维,按照自下而上的路径“摸着石头去过河”,或许会有柳暗花明的希望。自下而上的改革,就是从作为大学基层组织的院系改起,通过院系管理改革形成改革的倒逼机制,进而推动整个高等教育管理体制的改革,促进“现代大学制度”的真正建立。

  二、大学院系治理的学术主导机制

  1.坚持大学院系发展定位的学术性导向

  院系定位应坚持的学术性导向标准可从三个维度探寻。

  第一,坚守大学基层组织的学术本质。学术性是大学组织的本质特征。学术研究是高校基层学术组织的核心职能,是院校和学科发展的交汇点,是大学学科建设的载体,必然要承担起学科发展的职责。大学院系治理应立足学术性目标和通过学术性方式来推进治理改革。因此,院系治理必须立足人才培养与科学研究两大核心职能,必须坚持基层学术组织的学术本质,坚持学术性导向标准。

  第二,坚持院系分类发展的学术性标准。诸多研究者从不同的研究角度和分类维度对我国高等教育机构进行了分类研究,如管辖权、所有权、调控权、学位授予权、分布区域等。但不论何种分类,都必须围绕高校的学术职能,并以此构建权力配置模式和运行机制。只有抓住这一核心要素,才能实施不偏离教育本质而又行之有效的改革措施。因而笔者认为,院系分类治理应该借鉴高校分类所坚持的包括学科和专业、教学和科研、教师和学生等要素的学术性分类标准。

  第三,坚持教师与学生的主体地位。大学是一个典型的利益相关者组织,院系亦是如此。教师和学生是院系最核心的构成要素,是大学和院系改革的参与者和“利益攸关方”,院系治理中的权力结构和运行机制必须以教师和学生为着力点,以改进二者之间的互动关系、实现两者的协同发展为目的和标准。离开了教师和学生这两个核心利益相关者,其实就离开了学科和专业这两大学术载体,也就背离了教学和科研两大核心职能,院系治理改革就会流于形式,甚至伤害教育本身。

  2.坚持院系权力配置的学术性内生机理

  在不同历史发展时期,院系承载的历史责任和使命不同,任务和职能也不同,构建科学有效的内部权力结构成为完成其职能的关键。“结构一功能”往往成为院系权力结构配置的基本思路,然而实践证明,这种传统、固化的权力配置模式往往不利于院系治理的变革。笔者认为,院系在权力结构配置上应依据“使命—功能—结构”的学术性内生机理。毕竟,院系承载来自社会不同阶层、不同组织或者不同群体的多种使命,但其核心乃是人才培养和学术研究,最终的落脚点就是提升综合治理能力。

  “使命—功能—结构”的学术性内生机理是指以教师和学生为中心,以学科和专业为载体,在与学校、政府和社会的互动中构建开放性的组织系统。该模式以人才培养、科学研究、社会服务、文化传承等大学基本职能作为院系设置和权力配置的基本依据,这既回应了现代大学及其基层组织的学术本质,也体现了二级学院“以人为本”和“学术为要”的治理理念。这种内生机理意味着我们不是人为地预设权力的结构配置,而是基于自身功能的实现而自然衍生出与之相匹配的权力结构,即有什么样的功能需求,就有什么样的结构与之匹配,有什么样的结构也就产生什么样的功能。这种思维模式突破了权力配置“外塑性”思维的羁绊,实现了由“自外向内”转向“自内而外”的转变,如图1所示。

  图1 院系权力构架路径图

  3.坚持院系治理改革的学术性驱动力

  院系治理结构改革意味着权力格局的调整和优化,本质上是院系各种权力之间的博弈,这种博弈往往又成为院系治理改革的驱动力。简单来说,有什么样的驱动力,院系就会生成什么样的权力结构和格局。当然,院系治理改革的驱动力非常复杂,方向也并非总是一致,在很多情况下甚至是相互矛盾的,不同的权力主体会对院系治理改革的切入点、改革方式、机制体制等方面产生不同的意见,这会使改革陷入内耗和矛盾的误区。因此,院系治理改革必须整合各种驱动力量,进而形成统摄性的改革驱动合力,其生成结构如图2所示。

  图2 院系治理改革驱动力生成结构图

  图2显示,院系治理改革不仅仅是自身内部的事情,还与学校和社会两个层面的权力系统息息相关,它们之间的互动方式和程度的不同,直接影响着院系形成不同的权力格局和改革驱动组合力,在一定程度上会推动或者阻碍院系治理改革。这种影响以“技术”、“制度”和“文化”三个核心要素得以体现,它们是驱动院系改革的各种力量发挥作用的主要学术性载体,它们在院系治理改革中扮演不同的角色,从不同的层面影响院系治理,从而给教师和学生的发展带来深远的影响。

  第一,技术是较低层面的影响因素,主要指教育技术的变革对师生角色和相互关系的影响,进而对院系治理其他方面产生影响。如,教育信息化时代MOOCs和“互联网+教学”技术的出现,很大程度上改变了师生的互动方式,传统的面对面的教学模式将面临基于网络的自主交互式学习的冲击,实体性管理方式在一定程度上也将让位于网络虚拟管理。这种外在的技术力量逼迫组织成员必须面对和改变,这在一定程度上会影响到院系内部权力的运行方式。

  第二,制度是在组织中调控人、财、物等要素和各种技术因素的关键力量。新制度经济学家诺斯认为,技术的更新和变革虽然可以为组织发展注入活力,但是,如果没有制度创新,技术变革的成果就不会得到巩固和延续,组织的可持续发展也变为不可能。在院系治理改革中,院系与同类单位、职能部门、学校及政府之间的权力与利益关系、各利益相关者之间的相互制衡等都需要制度来约束与规范,更需要制度来保障改革的实现。因此,院系治理改革中的制度导向是事关院系权力结构顺畅运行的关键所在。

  第三,文化对院系治理驱动组合力的生成机理具有解释和推动作用。院系治理改革的深层驱动力则是来自文化的力量,“文化本身是为人类生命过程提供解释系统,帮助他们对付生存困境的一种努力。”[1]也就是说,技术和制度等因素只有融入组织成员的价值观念和生命过程之中,并帮助其实现人生的价值和意义时才能真正体现出它们的力量。从文化层面上说,不论何种治理模式,院系的权力格局及互动方式都是因解决问题困境而生成的。旧的权力格局为了适应新环境的需要,必须发生文化变革,才能转变成新的权力互动格局。

  三、大学院系治理的分类驱动机制

  我们认为院系内部主要有五种权力,分别是以党委书记为代表的政治权力、以院长为代表的行政权力、以各专门委员会为代表的学术权力、以学校职能部门为代表的经济权力、以教授个体为代表的象征权力。院系治理改革中权力的配置和组合过程也主要是行政权力和学术权力博弈和均衡的过程。不同类型的院系可根据各自的职能定位和发展目标构建出不同形式的权力组合模式,五种权力的组合在不同模式中各有侧重。

  1.学科型结构:教授委员会集体决策下的院长负责制

  学科型院系存在于不同类型的大学之中,多以研究型大学为主,是基于学科(或学科群)的优势融合和特色发展而形成的基层学术组织,是以学科为基础聚合而成的学术共同体,具有人才培养和科学研究职能,人才培养往往以研究生教育为主。学科型院系坚持学科引领和学术本位的运行逻辑和治理理念,院系内的机构设置围绕学科方向或学术团队、科研平台等学术组织形式来组建,如重点实验室、研究(发)中心、工程技术中心、课题组、教授委员会、教授工作室等等,其社会职能的实现也主要以学科为重要支撑,是学术组织“松散联合”状态的典型代表。五种权力在学科型院系中依然集中体现为两大权力系统的关系,即以行政管理机构为载体的行政权力系统和以学科组织为载体的学术权力系统,并在治理过程中表现出比较独特的互动关系。学科型院系的发展特性决定了学术权力系统在院系治理中占据主导地位,甚至大于行政权力,以院长为核心的行政权力系统负责执行和监督学术权力做出的决策,发挥其效率特性和协调功能。但充分发挥学术权力的作用,并不意味着以学术权力取代行政权力,也不意味着行政权力的缺失或弱化。显然,学术权力和行政权力是相互依存的,学术权力只有依靠行政权力的支持才能获得有序和可持续的发展,行政权力也只能在支撑学术权力发展的过程中充分彰显其实际影响力。[2]其次,政治权力对各种权力都发挥着潜在的方向约束作用,象征性权力与学术权力经常交织在一起发挥着权威的作用。总之,学科型院系治理结构应围绕其学术职能和学科属性,形成强化学术权力为主,其他权力为辅的权力配置机制,在治理模式上我们称之为“教授委员会集体决策下的院长负责制”。

  2.综合型结构:党政联席会议决策下的院长负责制

  综合型院系可以说是我国大学院系的主流类型,大多依托学科群而建立,主要分布在综合性或多学科性大学中。这类院系学科专业较齐全,职能综合,兼顾人才培养、科学研究以及社会服务等功能;人才培养以本科生为主,研究生为辅;发展中既追求强大,又追求特色;师生人数众多,行政管理任务繁重。因而,该类院系治理改革难度比学科型院系更大,其内部权力结构和运行方式也呈现出不同的特点。政治权力和行政权力基本处于比较平衡的状态,各自的运行系统相对独立,但是两种权力整合后会对院系产生强大的影响力,甚至起主导作用;学术权力本身的影响力相对弱化与分散,学术权力的影响力在很大程度上取决于与行政权力的结合程度;经济权力具有相对独立性,往往与行政权力挂钩,其作用的发挥因组织成员的地位和能力而有较大的差别;象征性权力与学术权力行政权力结合度较高,该权力的缺失会影响后两种权力的有效运转。总之,综合型院系中各种权力的关系更为复杂,权力之间相互制衡和相互支撑的要求度较高,在院系治理改革中应避免行政权力的过度影响,充分发挥学术权力的作用,因此该类院系的治理方式比较适用“党政联席会议决策下的院长负责制”。这种模式体现了政治权力、行政权力和学术权力的结合,保证了三种主导权力方向的一致性和稳定性,且与高校“党委领导下的校长负责制”这一前提性的治理结构保持了高度一致。相比较学科型院系,行政权力的作用和影响增大,这也符合该类院系人数多、规模大、职能多、任务重等特点,便于提高管理效率,促进院系治理的变革和改进。

  3.专业型结构:学院董事会制度下的院长书记分工负责制

  专业型院系多以教学为主、科研为辅,以本科生培养为主(部分含有专科生),学生数量多、来源广,主要分布在新建本科高校或地方院校中。该类院系主要职能是为区域经济社会发展服务,地方的需求和支持对该类学院的发展影响较大。专业型院系一般以应用型人才培养为主要目标,科学研究为人才培养服务,关注社会和市场对人才的需求,办学中既要遵循教育规律,还必须遵循市场规律。因此,相比前两种类型的院系,该类学院外部利益相关者涉及面更广、参与度更高,因而面向社会开放办学的要求也更高。政治权力和行政权力在该类型院系中表现强势,尤其是行政权力作用更加凸显;该类型学院以教学、学生管理、社会服务等工作为主任务,学科发展实力不强,因而学术权力相对薄弱,需要融入行政权力系统才能发挥作用;其他权力独立发挥作用的程度比较低,必须与政治、行政等核心权力紧密结合方能发挥作用。可见,该类院系的治理要求各种权力相互交织,但又必须边界清晰、职责分明。基于此,我们认为“学院董事会制度下的院长书记分工负责制”这种三权制衡治理模式比较适用该类院系。这里的“董事会”与欧美国家高校独立的董事会不同[3],它应该是企事业单位、地方社会力量、学院党政联席会的组合,它是院系与市场、社会沟通交流的结果,是各方建立合作关系的桥梁和纽带;是一个常设性非行政组织,是院系办学思路、发展规划、人才培养、学科建设的智囊组织,发挥咨询、建议、指导和监督等作用。董事会主席可由政府或企事业单位的知名人士或专家担任,学院主要领导兼任常务副主席,董事会下的党政联席会是决策机构,在董事会的咨询、建议、指导的基础上做出决策。

  四、大学院系治理的协同推进机制

  1.培育院系治理基本精神

  缺乏精神内核的改革会缺失实质性意义而流于形式。因此,院系治理改革需要与之相匹配的基本精神的推动,应秉持“边改革,边培育、边完善”的原则,培育协同创新、民主协商和公共参与意识。[4]

  第一,协同创新精神。如前所述,院系治理改革必然会对学校整体的治理结构带来巨大冲击,引起各利益主体和相关者的关注。如何才能汇聚各种力量以形成改革内驱力,全面高效地服务于院系各项职能的实现呢?各种力量的协同创新是必然选择,但也是一大挑战和难题。受我国高校传统管理体制的影响,院系治理改革中各种权力往往出现职责不清、推诿扯皮、以自我为中心等现象,导致以摆事实、讲解道理的直接方式来培育协同创新精神非常困难。因此,有必要建立新制度,催生新文化,充分发挥制度文化的引领作用,引导管理服务人员、师生以及其他利益相关者在制度约束和文化引领的双重作用下,逐渐形成协同创新精神。

  第二,民主协商精神。当前大学院系管理主要采用“便于管理、易于管理”的行政主导管理模式,控制性和干预性的管理措施在一定程度上保障着院系组织的平稳运行,但是却潜藏着让人担忧的危机。一是忽视了院系组织的学术属性,二是违背了院系组织的自组织属性,致使院系缺乏足够的自主性和包容度,组织成员也缺乏学术自由和批判精神。民主是自由的有效保障,因而也是院系治理中在作群体决策时的必然选择。民主协商的决策方式有利于培育组织成员宽容合作、理性批判的精神品质,也有利于组织和成员的共同健康发展,因此,自由民主的协商精神对院系治理改革具有重要作用。

  第三,公共参与精神。院系治理既是多元主体的参与,也是利益相关者对自身利益的维护。因此在院系治理改革过程中培养组织成员的公共参与精神非常有必要。这种精神既包括参与决策过程、表达利益诉求,也包括在参与中秉承宽容、理性和妥协的精神,并尊重他人利益诉求。这需要从学校、院系、学科、专业等层面建构不同的公共参与平台。例如,学校层面可设立董事会、监事会、校务委员会、学术委员会、人力资源建设委员会、教学指导委员会、学位评定位委员会等,在院系层面可设立教授委员会、学部委员会、各类专业委员会等,在学科或专业层面可设立教研室、研究所、学科平台、学术团队、教学团队、课题组等学术共同体组织,此外还有挂靠的各类民间学会或协会。这样一来,组织成员能够各有归属、各就其位,并通过这些平台参与、讨论与监督院系各类事务,促使学院形成更加科学的发展规划和更加理性的决策机制。

  2.构建内外部治理支撑体系

  大学院系治理改革不仅仅是院系自身的事情,还是一个系统工程,需要构建良好的内外部协同治理结构,为改革提供良好的制度环境。其中,大学内部的治理结构对院系治理产生更为直接的影响。

  第一,大学教学和科研组织系统的协同治理结构。我国高校经过多年的学院制改革,大部分形成了“校—院—系”三级结构二级管理模式,形成了跨学科或多学科的学院(系)和基于学科整合的学部等,院系治理方式也有差异,因此也出现了条块分割、专业壁垒、学科霸权、重复设置等现象。笔者认为,良好的大学治理结构应该基于大学功能定位和整体设计,打破人为界限,对学校、院系、学科、专业与社会之间关系进行结构统整,构建学科融合、资源共享、特色鲜明、高效运转的新型学术组织,加强人才培养与学术研究、专业设置与学科建设的一体化协调发展,为院系发展创造良好的外部组织环境。

  第二,大学行政、党政组织系统协同治理结构。高校的行政、党政组织结构作为高校内部各种权力运转的主要决策与监督体系,是院系治理的重要外部支撑力量。其内部的权力运行应在充分贯彻“党委领导下的校长负责制”的基础上,从以下几个方面借鉴欧美高校的治理模式。一是大学校党政和行政要协同建立有利于促进校内与校外意见交流和利益整合的体制结构;二是党政和行政要协同进行顶层设计,既保证学术事务与行政事务职责分明,又能使其协作运行;三是党政和行政系统既要各负其责又要权责对称、相互制约;四是倡导关注来自社会和市场的多元利益主体的诉求,构建以党政力量为利益协调核心的多元治理结构。

  3.预防改革异化

  第一,预防改革的形式思维。院系治理改革要获得成功,改革者必须深入院系管理系统内部,探求院系运行机理,找寻院系改革动向,剖析院系改革的动力和阻力,最终获得院系改革的有效路径。院系治理改革应脚踏实地挖掘院系治理的基本精神,构建协同治理结构,不能仅仅“玩一些花样、耍一些花招”,陷入为改革而改革的形式主义的误区。

  第二,预防改革的单边思维。院系治理改革首先要尊重组织成员的权力,关注利益相关者的价值诉求,充分发挥组织成员民主参与和监督的作用,实现协同治理。我国高等教育综合改革已经进入“深水区”,需要多种力量共同参与,单纯借助某一方的力量是无法达到改革目的的。但需要注意的是,协同治理不等于按照利益主体的意愿来治理,而应是维护基于利益相关者诉求基础上的公平和正义。因此,院系治理改革既要摸着石头过河,更要谨防主观意志行事。

  第三,预防改革的表象思维。院系改革的协同治理模式需要提升组织成员的综合素养,改变固化的思维方式,改革落后的管理制度,塑造符合发展趋势的新行为。但是在实际改革过程中,依然存在口号响亮、表象繁荣而无实质意义的举措,这是需要防止和警惕的。

  第四,预防改革的机械思维。国外大学在院系治理改革方面取得了诸多可供借鉴的成果和经验,但我国大学院系治理改革面对的是不同的政治、经济和文化背景,所以在借鉴国外经验时必须结合我国高等教育管理的实际,才能实现良性的可持续发展。如果简单套用,就会导致水土不服、食洋不化。

  参考文献:

  [1]丹尼尔·贝尔.资本主义文化矛盾[M].严蓓雯,译.北京:人民出版社,2010:12-13.

  [2]张世爱.地方高校基层学术组织研究[M].济南:山东人民出版社,2016:221.

  [3]廉军,陈通.英国大学内部管理制度的研究与借鉴[J].辽宁教育研究,2008,(8):111-114.

  周川:“现代大学制度”及其改革路径问题

[责编:丛芳瑶]

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